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如何在工作中保持完美的距離?這對于絕大多數(shù)職場人來說都是非常重要但又很頭疼的事情。

他們經(jīng)常會陷入一種兩難的選擇：哪些是你喜歡的人，哪些人是你不喜歡的人。如果你離他們過于遙遠(yuǎn)，你就會受到疏遠(yuǎn)和指責(zé);如果離之太近，你又可能會陷入麻煩而失去尊重。尤其又涉及到和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系時，這一問題更加難于處理。因此，在工作中保持完美的距離就顯得尤為重要。

業(yè)務(wù)關(guān)系是同事間的最大聯(lián)系美國著名的職業(yè)培訓(xùn)專家史蒂文·布朗曾提出一個發(fā)人深思的原則：同事之間總是有著業(yè)務(wù)上的關(guān)系。因此，無論在工作時間還是在社交場合，你的腦子當(dāng)中，都應(yīng)該保持這樣一個觀念和警覺：之所以你和其他人處在一個公司的屋檐下，首先一定是由于公司業(yè)務(wù)上的需要。

如果你試圖沖破你與同事間的這種關(guān)系，在更多的時候會是危險的。很多人都想，如果能夠與同事在工作中和業(yè)務(wù)中建立一種自然而默契的狀態(tài)，并由此而產(chǎn)生一種深刻的友誼，那么這種狀態(tài)無疑是偉大的和最佳的。不過，這種狀態(tài)是可遇而不可求的。

所以我們不妨換個角度，先從最基礎(chǔ)的相同點做起。因為是同事，大家有很多感受和對事物的看法均有共同點，這樣找一些大家均有興趣的話題，不啻是一個表示友好的方式。當(dāng)然對一些自己認(rèn)為是話不投機的同性伙伴則采取“工作伙伴”的態(tài)度來對待，可以發(fā)展為進一步朋友關(guān)系的則多交流一些，不是“同路人”則少交往一點，不必把所有人都當(dāng)做是可以發(fā)展成朋友的“潛在因子”來對待。與同事相處的具體方法，美國職場管理學(xué)家黛安·特蕾西給出以下三個建議：

1. 能夠成人之美同事變成朋友，雖然這中間存在競爭關(guān)系，但也需要真誠相待，能夠成人之美。比如，可以在適當(dāng)?shù)膱龊希∪缙浞值乜洫勍碌奶亻L和優(yōu)點，在單位樹立他的形象和威信;當(dāng)發(fā)現(xiàn)他有什么缺點或做得不對的地方時，應(yīng)該私下里實事求是地指出，并幫助他一起來完善自己。

2. 保持“安全車距”雖然交通事故的發(fā)生有多種原因，但要避免撞車，最重要的一點就是要注意車距。同樣同事關(guān)系中，與他人保持距離是很重要的。公司是一個充滿了明顯競爭和利益沖突的場所，影響和干擾人與人之間親疏關(guān)系的因素實在是太多了。在這種情況下和同事做朋友就要有“距離”意識，可以適當(dāng)談一些一般性的私事，加深同事間的了解，但不要涉及個人隱私，更不可說較淺言深的話。盡量少在同事面前抱怨和指責(zé)公司里的事。

3. 處理好公與私的關(guān)系和同事做朋友，既有工作配合上的“公”，也有個人情誼的“私”，要處理好公與私的關(guān)系，做到公私分明。無論你與同事的關(guān)系如何親密，這都是你們私人之間的關(guān)系，是工作以外的關(guān)系，不應(yīng)該對你們的工作產(chǎn)生任何的影響。

團隊的風(fēng)格決定管理的距離在管理學(xué)上有一個著名的“刺猬定律”：在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無奈的是雙方的身上都有刺，刺的雙方無論怎么調(diào)整睡姿也睡得不安穩(wěn)。于是，它們就分開了一定的距離。但又冷得受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復(fù)的折騰，兩只刺猬終于通過自己的努力找到了一個合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對方，于是舒服地睡了。

這個故事給我們提出一個問題，那就是企業(yè)中管理者與被管理者之間的距離應(yīng)該是多遠(yuǎn)呢?事實上，在同一家公司中，不同的團隊風(fēng)格有著不同的解釋。

問題解決型

這種團隊通常并不一定要在一起工作，但他們可能每周抽出幾個小時去討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何增加銷售業(yè)績等組織上的問題，比如說項目小組或上世紀(jì)80 年代在歐美盛行的質(zhì)量圈。工作在這樣團隊中的管理者，平時并不需要較多的管理工作，通常他更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威、協(xié)調(diào)能力和決斷力，并不在意組織中領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系，他們更樂意于把領(lǐng)導(dǎo)與成員友好的關(guān)系看成是一種純私人的交往。所以，這種團隊的領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系可遠(yuǎn)可近。

自我管理型

這種團隊是當(dāng)今較流行的團隊。通用汽車公司、百事可樂以及很多互聯(lián)網(wǎng)公司等都是推行自我管理團隊模型的典型代表。這種組織通常具有很強的團隊精神，但是也有其不完美的地方。相對來說，組織內(nèi)部成員管理起來比較混亂，大家都覺得自己無權(quán)干涉對方，或這件事情不是由自己負(fù)責(zé)，所以不該過問。

但如果你是這個團隊上一層的管理者，你就要非常注意對這種團隊的監(jiān)控了，當(dāng)然也包括授權(quán)工作。因為你的一舉一動都可能讓組織中成員感覺你對某人的偏愛。但同時，你又不得不和組織中部分成員保持良好的溝通關(guān)系，以便更好地了解到組織的一些決策和大家對一些問題的看法，并把這些情報類的資料作為日后管理和決策時的參考依據(jù)。所以在這樣的團隊中，管理者通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下，又不得不有所進一步交往。

傳統(tǒng)型

這種團隊模式是我國中小型企業(yè)通常采用的模式。一名經(jīng)理，配合幾名主管(通常不超過4 名)，然后每個小組在有5~10名的員工。這樣的管理構(gòu)架比較符合傳統(tǒng)的管理模式和管理思維。也可以說，大部分管理教材是為了這類型的組織而設(shè)訂的。同時，這種組織相對來說也有較強的可控性。在傳統(tǒng)型團隊中工作的領(lǐng)導(dǎo)者要想搞好工作，應(yīng)該與下屬保持較為親密的關(guān)系，這樣容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時也愿意從領(lǐng)導(dǎo)的角度出發(fā)，替領(lǐng)導(dǎo)考慮，并盡可能地把事情做好。但同時又要保持適當(dāng)?shù)木嚯x，尤其在心理距離上，這樣可以保持領(lǐng)導(dǎo)的神秘感，而且減少下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的負(fù)面競爭。