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天時我要強調(diào)國際化視野和適應性策略，地利強調(diào)集成化經(jīng)營和本土化運作，人和是專業(yè)化人才和跨文化溝通。

首先是天時，孫中山先生說過：天下大勢，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。今天在座的企業(yè)在人才培養(yǎng)中間，一個前瞻性的觀點、戰(zhàn)略性的眼光，特別是國際化的視野非常重要。比如說過去做房產(chǎn)，一說房產(chǎn)就說location，沒錯，房產(chǎn)地段是非常重要的，但是我今天講一句話大家肯定都是認同的，其實今天各行各業(yè)都說time，時機踏對了是賺多賺少，時機踏錯了就是輸多輸少，我們一定要對時機有所把握，這方面我們是有教訓的。我當時受組織委派，1995年到香港待了七年，我們剛?cè)ハ愀鄣臅r候，房地產(chǎn)市場非常興旺，我們也沖進去了，在油麻地買了塊地，三年以后建成了，結(jié)果面包比面粉還要便宜，當時因為98年年底的時候碰到過房產(chǎn)崩盤，我體會到非常重要的就是時機的把握，所以我感到任何一種學習都不如自己的反面教訓中來的深刻。因為我們體會到時機把握的重要，回過頭來比如說2000年，當時我們看到中國的金融方面會有一個大的發(fā)展，比如說當初我們花七億人民幣投了海通證券，上市以后最高市值到了150億，花1.73億投了浦發(fā)銀行，上市以后最高市值就到了90億，但問題是一定要注意經(jīng)濟的周期性，比如說07、08年的時候，當時海通證券50幾塊股價的時候，當時他們要配股，我們領導層非常清晰，這個周期應該是走下坡路的，當時我們果斷的沒有配，如果配的話，我們賺的錢全部還給他也不夠。還有一個例子，當時浦發(fā)銀行我們1.73個億近期，最高的時候股價到了40塊，這個時候市政府要想把滬寧高速的上海股權(quán)收回來，請我們來收，但是我們沒有現(xiàn)金，我們提了一個要求，能不能同意我們在浦發(fā)的股權(quán)讓我們套現(xiàn)，結(jié)果市政府同意了，這一招我們在40塊的時候套現(xiàn)了，這個28億可以說是市場送給我們的，這個都是實戰(zhàn)的東西。所以非常重要的是時機的把握，要有國際化的視野。在時機把握中間，性格決定命運，思路決定出路，細節(jié)決定成敗，境界決定一切，我的感悟是：眼界決定境界，所以一定要有國際化的視野。

在策略上要強調(diào)：認識上領先一步，行動上領先半步。如果行動上領先半步你是先驅(qū)，行動上領先一步就成先烈了。這個事情太多了，所以怎么樣把握好這個時機非常重要。這里我講個教訓，1998年，我們很早就走向海外了，1998年我們在非洲就收購了一家上市公司，至少是大陸在國外收購的第一家，是一個家電的營銷網(wǎng)絡，大家可以想一想，當初我們已經(jīng)看到中國大陸的家電生產(chǎn)能力肯定要過剩，另外來講我們也看到非洲地區(qū)將來家電需求量肯定會有大的增長，所以當初我們做了把中國大陸的銷售網(wǎng)絡和非洲的營銷網(wǎng)絡做個對接，1998年就看到了網(wǎng)絡這個問題，看到了對接，但是當時條件不成熟，所以想法非常好，這樣去做了，但是回過頭請大家注意，這是教訓，這是國家為我們付的學費，兩千萬美金后來打水漂了，我們是收購了，上市了，后來又退市了，因為我們不具備這個能力。這是我想講的教訓。比如說從理論上講，海菲茲說，領導是發(fā)動適應性變革。最近關于淘寶這個事件，大家都非常清楚，我有時候開玩笑講：馬云如果到復旦來上了EMBA，他就不會走這個了。首先他的出發(fā)點非常好，而且在法律上能站得住腳，但是問題是改革是要有步驟的，我們學組織行為里面，一講到組織變革就有三個非常有名的程序，這三個程序都講了創(chuàng)造一個需要變革的程序，都講了非常重要的把風險最小化，馬云沒有來上這個課，可惜了。如果說他有過這個意識，回過頭的話，他做的時候就不會這么急。如果唐駿來處理這個事情，他可能就不會這么處理，所以經(jīng)歷是非常重要的，但是這些經(jīng)歷不能完全靠自己付學費，要用心的從他人付的學費中學過來。所以第一個是強調(diào)要有國際化的視野，我們非常強調(diào)的策略是適應性策略，就強調(diào)認識上是領先一步的，行動上領先半步。最近溫州出事的很多企業(yè)家，最后都是倒在太陽能上，太陽能絕對是很好的，代表了未來的發(fā)展方向，但是問題是很多事情你具備做這件事的能力嗎？你要考慮到中國做企業(yè)的文化是什么？

第二點我想強調(diào)的是，在培養(yǎng)人才中，地利方面我們要強調(diào)兩個觀念，一個是集成化經(jīng)營的觀念，還有一個是本土化運作的觀念。領導力修煉要以集成經(jīng)營為指導，我們也做了一些調(diào)查研究，比如說世界500強企業(yè)也好，所有跨國公司也好，沒有一家公司發(fā)展不是通過集成的方式來發(fā)展的，我們還是要把本企業(yè)的資源、本地的資源乃至全國的資源、世界的資源進行很好的集成，比如我們做房地產(chǎn)就會講到萬科、萬達，萬科從頭到尾什么都是自己來做，而萬達發(fā)展非常快，萬達是問題的提出者，它是方案的設計者，它是一個資源的集成者，它有了這個思路和方案，回過頭來房子是你建的，建筑隊伍是你去請的，商場是你經(jīng)營的，不一樣的，這就是代表了我們的方向，今天我們走出去的國際化人才非常重要，也強調(diào)要有這種集成經(jīng)營的理念。

所謂集成經(jīng)營，就是把集成經(jīng)營思想創(chuàng)造性的應用于企業(yè)經(jīng)營管理實踐的動態(tài)過程，強調(diào)整合聚變，突出協(xié)調(diào)與創(chuàng)新，通過集聚多方競爭優(yōu)勢，強化核心競爭力。今天我們在人才培養(yǎng)方面，集成理念、集成能力是非常重要的，我們也做過了解，現(xiàn)代跨國公司正是通過加強對全球要素資源和競爭優(yōu)勢的集成力度，在要素競爭優(yōu)勢基礎上充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢和組合競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)倍增效果及規(guī)模優(yōu)勢。當時在做企業(yè)的時候?qū)ｉT做過總結(jié)，比如說當初我在海外做項目的時候，怎么把集成的理念運用起來，比如說投資主體是集成的，當時在海外投一個項目，比如說有旅游的，我們請錦江集團，有住宅的，就請綠地來參加，商業(yè)的，我們請百聯(lián)集團參加，因為里面涉及到很多建筑材料，我們就請工頭集團參加，我記得在2004年的9月30日中午，當時在集團會所，我們老板就請他們幾位來，現(xiàn)在有一個好的項目各位看看怎么樣，我們一起做，我們集團海外比較熟悉，我們集團資本運作能力不是一般的強，是非常的強，但是具體房地產(chǎn)經(jīng)營，具體旅游等等是不行的，當時就在這個會上定下來成立一個上海海外聯(lián)合投資股份有限公司，注冊資金七億五千萬，我們當時發(fā)起的，我們四個億，錦江一個億，綠地一個億，百聯(lián)出一個億，工頭出五千萬，當時我是這個公司的董事長兼總裁，另外幾個副董事長，比如說錦江集團的董事長、綠地集團董事長、百聯(lián)集團董事長，他們都是這個公司的副董事長，就是這樣做起來的。我這是舉個例子，比如說商務談判，在海外做的話，它是市場經(jīng)濟，合同是非常重要的，當時我們商務談判也是集成的，在上海找了律師事務所，在當?shù)匾舱伊寺蓭熓聞账拇硖?，最緊張的時候莫斯科、彼得堡、芝加哥、日內(nèi)瓦、上海、香港六個地方的律師都在一起，每天的律師費都要兩到三萬美金。最后一天他們跟我說：包總，你現(xiàn)在付的一千萬美金應該說已經(jīng)包含了八年里的租金等等，就是這一句話就為我省下了560萬美金。這是我的親身感受一定要有集成的方式把社會資源很好的集成。我舉個例子，這個是上海世博會的總規(guī)劃師吳志強，當時我是在海外，因為這個項目比較大，總投資40億美金，我是接這個項目的董事長，但是我是一介書生，你叫我去搞項目規(guī)劃我搞不了，當時我們就請了當時世博會的，這是集成中非常重要的思想，因為集成有五種方式，第二種就是借力，我們就借了吳志強的力，因為當時他剛搞了上海世博會的規(guī)劃招標，他一來幫我們搞了方案招標，當時把世界的頭牌都請來了，比如說這位是庫哈斯，他是新中央電視臺的大樓就是他設計的，他的影響力在全世界規(guī)劃領域是非常大的，因為找到了他，當時我們同時找了七個公司做了五個方案，各位想想如果你是當?shù)氐氖虚L，你看到我請來的是這樣層面的規(guī)劃師，一定是緊緊拉著我不放，所以一定要借力。我記得他們市長原話是這樣說：過去人家是為了看冬宮、夏宮到這里來，今后可能也是為了看我們這個項目到這里來。他說：我驚嘆你們對社會和市場的感覺，驚嘆你們把握商機的能力，我恨不得現(xiàn)在就把我的副市長派到你們那里去，幫你們一起開工。其實說到底就是借了吳志強的力，這就是一種集成的思想，我認為這個非常重要。